Un Caso Pratico

 

Di Antonio Barbato

Al convegno internazionale organizzato nell’estate del 2003 dall’Associazione Internazionale Enneagramma a Los Angeles, un’intera sessione era dedicata all’utilizzo pratico dell’Enneagramma nel mondo del lavoro. Fra i vari seminari proposti all’attenzione dei partecipanti uno mi ha particolarmente interessato, dato che trattava di un caso concreto di applicazione dei principi e del metodo dell’Enneagramma come strumento di analisi della personalità, al settore bancario. Ripropongo di seguito i dati salienti del caso in esame che sarà esaminato in dettaglio sotto due profili fondamentali: tipo di leadership espressa da ognuna delle persone intervistate e modalità fondamentale di comunicazione. Anche se numerosi concetti saranno ripresi nel corso del presente testo, rimando alla lettura dell’articolo pubblicato sul numero 186 del Luglio 2003 della rivista, per una più accurata descrizione dei tipi basici di personalità presi in esame.

Il Caso

Il relatore presentava un esempio reale tratto dalla sua esperienza personale di consulente di diverse aziende operanti in svariati settori. Per non rendere, in ogni caso, possibile la individuazione della Banca alla quale aveva prestato la sua opera, nessun nome dei protagonisti o delle località veniva fornito ed alcune caratteristiche minori erano state modificate. La relazione che ci era sottoposta individuava, ovviamente, le persone in base alla funzione che stava svolgendo o aveva svolto in passato. Ci veniva riferito che la banca in questione era un’azienda statunitense con filiali in più stati, operante in modo tradizionale, che aveva superato il periodo di difficoltà dei primi anni novanta, dovuta ai crediti concessi con troppa larghezza a fronte di ipoteca su terreni agricoli. L’azienda viveva un momento particolare in quanto la proprietà aveva deciso, d’accordo col top management ancora in carica, ma che avrebbe abbandonato a breve per limiti di età, una revisione delle deleghe operative. La situazione comportava l’attribuzione della responsabilità di alcune specifiche funzioni di indirizzo in tema creditizio e di relazioni con diversi enti pubblici sia a carattere statale che interstatale. Era, pertanto, richiesta non solo capacità tecnica ma, in maniera forse più rilevante, una buona abilità relazionale e di coinvolgimento delle risorse. La proprietà non aveva deciso se, per ricoprire il nuovo ruolo, fosse opportuno rivolgersi principalmente ad elementi che già operavano in azienda o, alternativamente, acquisire sul mercato del lavoro una risorsa che avesse le caratteristiche richieste. All’esame vi erano sei profili di nominativi, quattro dipendenti già operanti all’interno dell’azienda e due esterni, tutti potenzialmente in grado di svolgere con capacità le mansioni richieste. Al consulente fu dato incarico di intervistare ognuno di loro e tracciare un profilo dei rispettivi punti di forza e debolezza nei temi della qualità di leadership e della capacità di trattare con i collaboratori e il mondo esterno. Il tempo assegnato per fornire la relazione era limitato ed era stato posto il vincolo di non chiarire, direttamente o indirettamente, agli intervistati qual fosse lo scopo dei colloqui. Uno dei vantaggi dell’Enneagramma come strumento di diagnosi della personalità consiste nel fatto che esso è in grado di fornire, mediante un uso apparentemente semplice del linguaggio e di alcuni test, uno spaccato delle caratteristiche profonde di ricchezza e complessità degli esseri umani. Il consulente richiese, preventivamente al colloquio, ad ognuna delle persone coinvolte, di fargli avere una breve presentazione di loro stessi, nella quale non venisse messo l’accento sugli aspetti tecnici ma su quelli caratteriali. Ebbe, inoltre, la possibilità di parlare con alcune persone che avevano collaborato in passato con i nominativi interni e di farsi, tramite l’incrocio dei feedback, un’opinione più completa su di loro. Alla fine dei colloqui con tutti gli interessati, il consulente fu in grado di consegnare un’analisi dettagliata su quanto gli era stato richiesto, che verrà sintetizzata in una forma necessariamente incompleta e discorsiva qui di seguito. Verranno esposti nell’ordine prima i profili degli “interni”, identificati in base alle funzioni che svolgevano, e poi quelli degli “esterni”.

Responsabile Merito Creditizio.

La persona in questione lavorava all’interno della Banca da circa quaranta anni ed aveva ricoperto svariati ruoli di responsabilità, fra i quali la direzione della più importante filiale ed ora del settore affidamenti. Dotato di una grande energia lavorava, malgrado fosse già oltre i sessanta, in prima persona in un modo talmente duro che molti collaboratori più giovani facevano fatica a seguirlo. Ricco di onestà intellettuale, era old fashioned ma impeccabile nel modo di esprimersi, nel vestire e nella condotta. Se la Banca era riuscita a superare la crisi creditizia dell’inizio degli anni novanta, lo si doveva anche ai metodi con i quali aveva saputo far lavorare gli uffici preposti al recupero dei crediti dubbi e alla concessione di nuovi fidi. La sua stessa presenza dava all’azienda lustro e garantiva per la sua reputazione. Tutti quelli che avevano parlato col consulente si erano espressi in modo positivo sulla sua condotta morale, anche se più di uno aveva osservato che, talvolta, poteva assumere una tendenza da pubblico ministero. Ciò lo conduceva facilmente a mettere sotto accusa gli altri per errori talvolta marginali o per comportamenti che lui riteneva “allegri”, ed a concedere con estrema difficoltà la sua fiducia. Nessuno, tuttavia, ricordava di averlo mai sentito fare commenti sprezzanti sui suoi assistenti o sui clienti in difficoltà. Un paio di alcuni suoi ex stretti collaboratori ritenevano che fosse troppo attento ai dettagli e desse troppa importanza alla “qualità”, anche se il suo buon senso gli impediva di impantanarsi in essi. Nel corso del colloquio col consulente apparve chiaro che la sua diligenza si estendeva anche al futuro della banca. Uno dei suoi crucci era, infatti, quello di non essere riuscito ancora a trovare un sistema che potesse garantire un avvenire sicuro all’impresa anche quando lui non sarebbe più stato lì. Il suo elemento caratteristico era quello di impegnarsi nelle cose fino ad un estremo sforzo, cercando di fare le cose nel modo migliore, e di guidare gli altri mediante il suo esempio. Il lato negativo di questa tendenza era che facilmente pretendeva che anche gli altri agissero in maniera simile. Frequentemente inoltre cedeva alla tendenza a criticare e ad usare uno stile di comunicazione che lasciava trasparire apertamente la sua disapprovazione, pur se l’espressione formale era sempre educata ed apparentemente irreprensibile. L’insieme delle caratteristiche tendeva a dimostrare che la persona apparteneva al tipo Uno ed, infatti, il suo stile di comunicazione era ricco di espressione del tipo, “si dovrebbe”, “è giusto”, “bisogna”, che vengono sinteticamente definite nel linguaggio dell’enneagramma come “tendenza a predicare”.

Punti di Forza

Guida mediante l’esempio

Attento alla qualità

Onesto

Pratico

Fattivo

Punti di Debolezza

Ipercritico

Troppo attento ai dettagli

Tradizionalista

Accentratore

Impaziente

Responsabile Risorse Umane.

Anche questa persona si era formata all’interno della struttura ed aveva ricoperto sia ruoli di responsabile dei risultati commerciali sia posizioni di gestione delle risorse umane. Molto portato al contatto umano era universalmente riconosciuto dagli altri manager come un eccellente mediatore ed un instancabile lavoratore. La sua caratteristica saliente sembrava quella di creare ottime relazioni fra gruppi di lavoro e all’interno dei singoli gruppi. Molte delle persone che avevano lavorato con lui riferivano che, quando un problema sorgeva ed era necessario affrontarlo, tendeva ad essere ostinato ed a cercare di risolverlo senza giungere ad un vero confronto. D’altra parte riusciva a trasfondere molta fiducia nelle persone ed apprezzava i consigli senza avere mai posizioni preconcette. Coloro che si erano confidate con lui per aiuto, riferivano di aver ricevuto vera attenzione e non solo indicazioni formali. Uno dei suoi pregi era quello di riuscire ad essere veramente di supporto, allo stesso tempo sviluppando relazioni durevoli con le persone che contattava, pur facendo chiaramente valere la sua leadership. Il suo difetto principale sembrava essere la scarsa attenzione ai dettagli o meglio, come lui stesso ebbe a dire nel corso del colloquio, il fatto che tutte le indicazioni gli sembravano avere uguale valore e meritare uguale attenzione. In questo modo le priorità non erano sempre ben chiare e questo comportava un ritardo nell’esecuzione delle azioni. Di conseguenza, inoltre, accumulava imponenti quantità di informazioni organizzative ed impiegava molto tempo per elaborare le implicazioni derivanti da una situazione. In questa fase poteva apparire anche distratto e totalmente perso in dettagli insignificanti, ma una volta che aveva deciso cosa fare, passava all’esecuzione con una determinazione ed un assertività che sembravano sorprendenti in una persona abitualmente paziente e riflessiva. La cosa che può apparire strana a chi non conosce l’enneagramma, è che questa persona era, tipicamente, quasi del tutto priva di ambizione. Non faceva mistero, infatti, di aver subito più che sollecitato le ultime promozioni e, analogamente, aveva accettato controvoglia alcuni incarichi decisamente scomodi e poco visibili, solo perché nessun altro voleva assumerli. In ogni caso aveva sempre ottenuto risultati decisamente positivi creando un clima interno disteso e quasi privo di tensioni. Al tempo stesso valorizzava gli uomini che collaboravano con lui, operando, laddove possibile, al massimo con lo strumento della delega. Non era un caso se molte delle risorse più giovani e dotate della Banca lo considerassero più come un fratello maggiore che come un superiore, ed accettassero, proprio per questo, di far parte di gruppi di cui aveva la supervisione o la gestione. Il consulente si fece l’idea che questa persona fosse un tipo Nove ed il successivo colloquio confermò la prima impressione. L’uomo, infatti, aveva un modo di presentarsi dignitoso e composto e non faceva nulla per mettere in risalto le sue doti. Era, anzi, molto modesto nel commentare i risultati da lui raggiunti e poneva il bene dell’azienda sopra ogni altra cosa. Gli unici accenni polemici, infatti, che fece, furono verso un non meglio precisato atteggiamento di arroganza che alcuni mostravano nel non voler accettare compiti importanti per i risultati aziendali. Il suo modo di parlare era apparentemente privo di tono, le frasi piane nella composizione e quasi monotone e frequentemente tendeva a divagare. Anche questo era un altro tratto del suo essere Nove. Questo tipo tende, infatti, a non portare a conclusione diretta i suoi discorsi ma, piuttosto, ad andare per tangenti aggiungendo dettagli di poco al tema principale del discorso. Per la somiglianza con i cicli delle leggende nordiche, che prima di giungere alla conclusione degli eventi si disperdono nella descrizione di infiniti racconti e fatti secondari, questo modo di comunicare viene definito nell’enneagramma come “saga”.

Punti di Forza

Paziente

Collaborativo

Capace nell’essere d’aiuto

Instancabile nel lavoro

Mediatore

Punti di Debolezza

Non Assertivo

Tendenza a dimenticare le priorità

Dispersivo

Testardo

Lento nell’esecuzione

Responsabile Pianificazione Strategica e Studi.

La persona a capo di questo settore era una donna, decisamente più giovane di tutti gli altri candidati interni, ed era in azienda da un tempo relativamente breve. Aveva, tuttavia, acquisito una notevole esperienza nella gestione delle risorse aziendali perché aveva anche diretto il settore della finanza d’impresa. Persona estremamente dinamica si trovava perfettamente a suo agio con orari di lavoro lunghi e tour di force che avrebbero schiantato chiunque altro. Era rimasto memorabile, fra le persone del suo entourage, come segno della sua eccezionale energia, il fatto che aveva percorso 3200 miglia in auto in situazioni climatiche veramente avverse, in tre giorni, visitando clienti e personaggi delle istituzioni locali in quindici diverse località e concludendo sempre affari vantaggiosi. Per questo motivo e per la sua tendenza ad essere veloce ed efficace nell’agire, le era stato dato il nomignolo di “bullet” (proiettile). Capace di parlare correttamente quattro lingue era anche molto ambiziosa e non faceva mistero che desiderava cambiare il suo attuale status per uno più prestigioso. Le sue capacità principali sembravano quelle di operare sempre al meglio per raggiungere gli obiettivi prefissati, formare squadre di uomini capaci di ottenere risultati e di non farsi influenzare, nella scelta dei collaboratori, da nessun fattore se non da quello delle abilità personali. Quelli che avevano lavorato con lei, la descrivevano come una persona molto competente, sicura nell’espressione e rapida nell’azione, capace di fronteggiare validamente qualsiasi imprevisto, ma sottolineavano anche i modi sorprendentemente bruschi e la scarsa disponibilità, sia in termini di tempo che di voglia, ad un colloquio sincero. Il precedente responsabile delle risorse umane, che l’aveva assunta, aveva detto che la sua impressione, nello sceglierla fra gli altri candidati, era che lei avesse una volontà di acciaio avvolta in un vestito di seta. Nei tre anni successivi lei aveva pienamente convalidato quell’impressione, dimostrandosi una persona fortemente accentratrice ma capace di puntare sempre e comunque al successo. Aveva introdotto nell’azienda nuove metodologie di formazione del personale e riteneva l’aggiornamento continuo un fattore decisivo in tutte le sfide di mercato. Attentissima all’aspetto fisico, aveva convinto il consiglio di amministrazione a costruire una palestra e un solarium nella sede centrale per permettere agli addetti di scambiarsi informazioni direttamente e di guadagnare così tempo per il lavoro. In realtà, come sosteneva più di uno, lei utilizzava la propria immagine come uno strumento di lavoro ed era abbastanza sarcastica verso coloro che non sembravano in linea col suo concetto di essere in forma e presentarsi bene. L’insieme di queste caratteristiche indicava che la persona apparteneva al tipo Tre ed il colloquio successivo confermò quest’impressione. Oltre ad indossare vestiti firmati e di ottima fattura (invito qui il lettore a considerare che questo aspetto, del tutto normale ormai in tutti i livelli della società italiana, impostata sulla tradizione del fare “bella figura”, non è assolutamente così diffuso negli USA), la donna dava, nel parlare e nel muoversi, l’impressione di sentirsi completamente a proprio agio nel discutere con il consulente. Più di una volta quest’ultimo ebbe l’impressione che tutte le frasi che lei diceva fossero state accuratamente scelte in anticipo, o che la sicurezza con la quale lei parlava, fosse una specie di atteggiamento strategico volto ad impedire che si potesse scorgere qualche incertezza nelle sue convinzioni. Aldilà delle parole, tuttavia, quello che il consulente poteva notare era la tendenza ad impostare il colloquio in un modo nascostamente competitivo. Questo stile di comunicare, teso a convincere l’interlocutore della bontà delle proprie posizioni, è effettivamente molto caratteristico del tipo Tre è viene denominato nel linguaggio tecnico dell’enneagramma come “propaganda”.

Punti di Forza

Dinamismo

Ambiziosa

Efficace

Ottima presentazione di sé

Sicurezza

Punti di Debolezza

Individualista

Brusca nei modi

Poco attenta alle persone

Non legata all’azienda

Iper competitività

Responsabile Controlli Interni e Recupero Crediti.

La persona in questione aveva ricoperto, praticamente, tutti i ruoli aziendali ed era noto per la sua fedeltà alla struttura più che alle persone. La sua caratteristica fondamentale sembrava quella di prevedere e prevenire i possibili pericoli e, grazie a questa sua peculiarità, la Banca aveva ridotto le esposizioni nei confronti degli agricoltori agli inizi degli anni novanta, salvandosi così dalla crisi che aveva travolto tante altre aziende con caratteristiche simili. Era noto anche per il suo carattere molto rigoroso e talvolta difficile, che lo aveva posto più volte in contrasto con i superiori e con coloro che, secondo lui, amavano derogare dalle regole del gruppo di lavoro. Capace di profonde intuizioni era in grado di alternare momenti di deciso autoritarismo ad altri nei quali sembrava ostile in modo totale alle gerarchie. Nonostante una tendenza ad un eccessivo rigore, era molto pratico e riconosceva, implicitamente o esplicitamente, il fatto, se aveva commesso degli errori. In questo modo, e nonostante l’atteggiamento aggressivo, molte persone convenivano che era una persona della quale ci si poteva fidare. Tutti quelli che avevano parlato di lui sottolineavano il fatto che era responsabile e collaborativo, ma che aveva bisogno di ambienti nei quali i ruoli e i comportamenti erano chiaramente definiti perché aveva difficoltà in ambienti continuamente in mutazione. Non amava, inoltre, le ambiguità e, laddove una situazione non era completamente predeterminabile, tendeva ad avere una visione difensiva e prudente. In realtà, e più di una volta, si era verificato a posteriori che le sue previsioni di scenario erano giuste, anche se questo non era molto gradito a quelli che volevano necessariamente vedere solo evoluzioni positive delle situazioni. La conoscenza perfetta di ogni angolo della “macchina” aziendale, la sua cautela, la forte riservatezza e la tendenza a proteggere quelli che si rivolgevano a lui per consiglio, lo rendevano, inoltre, il depositario delle confidenze di mezza struttura. In questo modo era riuscito a costruire e a mantenere una rete di alleanze strategiche con la maggior parte del middle management, che ricorreva spesso a lui per aiuto e consiglio. Era stato anche riferito che questa tendenza gli aveva procurato il nomignolo di “uomo dei meeting”, dato che amava esplorare a lungo con le persone di cui si fidava, le prospettive e le strategie prima di un evento per poi condividere valutazioni ed opinioni dopo. Nel corso del colloquio con il consulente, pose, più di una volta, alcune domande prima che questi finisse di esprimere il suo pensiero e fece chiaramente intendere di non gradire di essere definito mediante dei test o un colloquio. Benché fosse consapevole che lo scopo del colloquio poteva essere quello di valutare l’attitudine psichica dei candidati, non si trattenne dall’esprimere il suo sarcasmo sui criteri che venivano, secondo lui, usati per “sondare superficialmente la mente delle persone”. Allo stesso tempo si dichiarò molto interessato a studiare la validità dei risultati ottenuti mediante un metodo statistico di calcolo, basati sulle risposte date ai test dalle persone. Questo modo di esprimersi è molto caratteristico del tipo Sei, al quale la persona apparteneva, ed è denominato “porre delle limitazioni”. Con questa espressione s’intende sottolineare la tendenza a non spingere mai una situazione veramente all’estremo, per una forma di permanente prudenza che è il riflesso della mente scettica e dubbiosa del Sei che non è mai veramente sicura di qualcosa.

Punti di Forza

Senso di responsabilità

Atteggiamento strategico

Anticipare i problemi

Fedeltà alla gerarchia

Collaborativo

Acuta intuizione

Punti di Debolezza

Diffidenza

Difficoltà nel gestire rapidi cambiamenti

Tendenza al pessimismo

Ambivalenza verso i superiori

Individualista

Aggressivo

Candidato A

Abile nella gestione di grandi unità operative, aveva maturato un’esperienza di tutto rilievo sia presso banche a carattere locale sia presso quelle operanti sull’intero territorio federale. Era accompagnato dalla fama di essere un risanatore di contesti difficili e di non arretrare davanti a nessuna situazione irta di ostacoli. Invitato a definire questa caratteristica nel corso del colloquio fu esplicito nell’affermare che gli piaceva quando “il gioco si faceva duro”. Questa confidenza nelle proprie capacità era accompagnata da un’espressione di sfida e trasmetteva l’impressione di avere a che fare con una persona dotata di grande energia. La ferrea stretta di mano con la quale si presentò, forniva un’altra chiara indicazione in tal senso. Unico fra tutti i selezionati, il candidato A fu diretto nel richiedere al consulente quale fosse il suo ruolo e quali i suoi poteri decisionali. Essendo insoddisfatto delle diplomatiche risposte ricevute, tentò più volte di procurarsi quelle informazioni portando con piccole provocazioni il discorso su quel punto specifico. La sua impazienza al riguardo era piuttosto evidente e corrispondeva ad un tratto più generale del carattere, visto che come lui stesso ebbe a dire, era infastidito dalle situazioni che avevano un andamento lento. Anche per questo preferiva, in generale, prendere le decisioni in prima persona. Questa tendenza accentratrice era accentuata dalla necessità di controllare tutto sia perché non si fidava delle valutazioni degli altri, sia perché essa gli permetteva di essere l’unico centro decisionale. L’atteggiamento autoritario e sicuro di sé aveva nello stile qualcosa che faceva pensare ad un pugile sul ring e quando il consulente lo riferì, il candidato sorrise ed annuì energicamente. Come spiegò, la boxe era il suo sport preferito e, come riferì lui stesso, negli anni giovanili era stato un buon pugile dilettante e aveva vinto vari tornei. “Non sono un tipo che ama i sotterfugi”, continuò, “e per me un buon antagonista è sempre da preferire a quelli che navigano ai margini. Se ho qualcosa da dire a qualcuno, non mi tiro certo indietro e preferisco quelli che agiscono allo stesso modo”. L’insieme delle caratteristiche erano indicative di un tipo Otto e lo stesso modo di comunicare indirizzava in tal senso. Gli Otto, infatti, reputano un punto di onore dire quello che secondo loro dovrebbero o non dovrebbero fare, sono molto diretti nel giudizio e non si fanno troppo influenzare dalle possibili reazioni negative degli altri. Questo tipico modo di comunicare viene definito dall’Enneagramma come “cogliere in errore”, visto che suscitare sensi di colpa negli altri fa parte del modo tipico col quale un Otto tende a gestire con autorità le relazioni. Allo stesso tempo un Otto è fortemente legato ai suoi collaboratori ed è di grande supporto verso tutti coloro che, non comportandosi da deboli o da sleali, si rivolgono a lui per un aiuto pratico o per farsi proteggere.

Punti di Forza

Confidente in sé

Diretto

Pronto al confronto

Grande energia e motivazione

A proprio agio al comando

Generoso

Punti di Debolezza

Intimidente

Impulsivo

Impaziente

Pretenzioso

Arrogante

Provocatorio

Candidato B

Attualmente responsabile della maggiore unità operativa su territorio di una banca concorrente, il candidato B era un uomo giovane e di bell’aspetto che aveva fatto una rapidissima carriera. Molto orientato al raggiungimento di risultati e all’efficacia dei comportamenti, era considerato chiaramente un vincente. Il principale motivo per il quale era disposto a cambiare azienda, risiedeva nella forte ambizione e nella considerazione che, al momento, non aveva nella sua posizione attuale molte possibilità di una ulteriore crescita. Questa tendenza era accompagnata da una dedizione al lavoro quasi incredibile per una persona così giovane. Come lui stesso ebbe a dire nel corso del colloquio, il lavoro era la sua vita stessa ed insieme un mezzo per accrescere la sua visibilità. Formidabile motivatore delle persone, fino ad essere considerato un abile manipolatore, era molto attento a mantenere ottime relazioni con la stampa locale. Godeva di buona fama anche presso diverse istituzioni e questo, dal punto di vista del ruolo da occupare, lo rendeva un candidato veramente valido. La sua attitudine ad impressionare positivamente l’interlocutore, apparve in modo evidente attraverso la capacità di mutare il tono di voce e nella accurata scelta delle parole che usava. Al tempo stesso era chiaro che egli faceva una sottile ed accurata “self-promotion”, cercando di mettere in evidenza quegli aspetti che riteneva potessero fare più presa sull’interlocutore. Alcune difficoltà apparvero solo quando gli fu chiesto di indicare quali riteneva potessero essere i punti sui quali credeva di dover migliorare. L’attitudine competitiva e la tendenza a convincere gli altri della bontà del suo “prodotto”, non gli permettevano di fare una cosa del genere. Restò così indeciso per qualche momento prima di ammettere che aveva difficoltà a rispondere a quella domanda. A quel punto ammise anche che aveva remore nell’accettare un colloquio non puramente tecnico. Aggiunse, inoltre, di ritenere che “il fine giustifica i mezzi” e che il valore di una qualsiasi persona potesse essere misurato attraverso i risultati che si conseguivano; lui si aspettava di essere valutato per quello e non per altre considerazioni. Oggettivamente la forza di questa visione delle cose era indiscutibile, dato che essa gli permetteva di utilizzare tutte le energie per il conseguimento degli obiettivi strategici che si proponeva di raggiungere, ma era ovvio che tendeva eccessivamente verso criteri puramente numerici e non lasciava molto spazio a valutazioni di carattere sociale o personale. Prima di concludere il colloquio ci tenne, però, ad aggiungere che lui riteneva l’approccio psicologico alle persone estremamente valido e che, per questo motivo, organizzava dei meeting due o tre volte l’anno per le sue “squadre” in alberghi di lusso in esclusive località, che permettevano, a suo avviso, di ottimizzare il rapporto interpersonale. Incuriosito il consulente gli chiese quali attività si tenessero durante questi “retreats”, venendo così a sapere che il tempo era rigidamente strutturato in una moltitudine di attività connesse al lavoro che lasciavano molto poco spazio per il relax personale dei partecipanti. L’insieme delle caratteristiche denotavano che il candidato B era un tipo Tre che aveva, tuttavia, delle caratteristiche in parte diverse da quelle della Responsabile della Pianificazione.

Punti di Forza

Orientato al successo

Impegnato e motivato

Imprenditoriale

Ottimismo

Convincente

Punti di Debolezza

Iper competitivo

Poco disposto ad ascoltare

Iper occupato

Attento ai risultati non alle persone

Tendenza a manipolare

Conclusioni

Il consulente non sapeva chi fosse stato alla fine scelto per ricoprire il ruolo e, d’altra parte, ciò non faceva parte del suo compito. Nel tracciare il profilo dei candidati si era, ovviamente, sforzato di essere imparziale e di non travalicare il ruolo che gli era stato assegnato. Come disse in conclusione del suo intervento, si può affermare, in termini più generali, che ognuno dei nove tipi principali ha capacità di esercitare una valida leadership e che la maggiore o minore capacità di essere adatti ad un ruolo dipende, fondamentalmente, dalle caratteristiche richieste dalla organizzazione in cui si opera. Così, ad esempio, una ditta che opera nel settore dell’ingegneria, troverà più facilmente dei leader adatti in persone del tipo Uno o Cinque, mentre le aziende che, operando in contesti di nicchia, danno grossa rilevanza alla qualità o alla raffinatezza del prodotto, si potranno meglio giovare delle specificità dei Due o dei Quattro.